Agiles Vorgehen im Projektgeschäft – Teil 6

6. Wasserfallmodell und agiles Vorgehensmodell – welche Denkfehler passieren uns unbewusst?

Im letzten Beitrag der sechsteiligen Blogreihe unterzieht Jakob Paul Weinknecht das klassische Wasserfallmodell und das agile Vorgehensmodell einer kritischen Betrachtung und enttarnt gängige unbewusste Annahmen und Denkfehler.

Das Wasserfallmodell – der Klassiker
Kern des Wasserfallmodells sind die Analyse, Design, Implementierung und Inbetriebnahme einer Lösung. Die Implementierung erfolgt basierend auf dem erarbeiteten Design. Das –  vermeintlich –  Schöne am Wasserfallmodell ist, dass basierend auf dem Design, ein genauer Projektplan (Zeit, Kosten und Inhalt) für die Implementierung erarbeitet werden kann. Dieser kann (und wird gerne!) verbindlich als Werk vereinbart.

Der Startschuss fällt – alles klar! Alles klar?
Zum Zeitpunkt der Beauftragung gehen Auftragnehmer und Auftraggeber natürlich vom bestmöglichen Ablauf aus, das heißt also, dass die Implementierung im Wesentlichen entsprechend dem Design vorgenommen werden kann. Selbstverständlich ist beiden klar, dass es auch zu Abweichungen und Änderungen kommen kann. Sie vereinbaren daher auch einen Change Request Prozess.

the same old thinking and disappointing results, closed loop or negative feedback mindset concept - a napkin doodle with a cup of coffee

Achtung, Denkfehler!
In diesem Moment passiert – meist unbewusst- der erste Fehler. Das Unternehmen wird nur mechanisch, nicht aber organisch betrachtet. Was das im Klartext heißt? Die mechanische Sicht beschränkt sich darauf, dass das Unternehmen selbst eine Organisation hat und lässt dabei folgendes völlig außer Acht: Ein Unternehmen ist zuallererst selbst eine Organisation. Diese muss im Gesamten betrachtet werden. Nur so können alle relevanten Aspekte berücksichtigt werden. Betrachtet man das Unternehmen jedoch organisch, so hat das eine ganz wesentliche Auswirkung darauf, wie ein Veränderungsprozess funktioniert.

Ähnlich wie bei einem Menschen, der sich verändern möchte, erfolgt dieser nie linear. Er besteht aus verschiedenen Entwicklungs- und Lernprozessen. Wichtigstes Merkmal: Genauso wie ein Mensch bis an sein Lebensende lernt, so lernt und entwickelt sich eine Organisation immer weiter.

Werte und Kultur – von Anfang an in Stein gemeißelt?
Lasst uns einen weiteren Vergleich heranziehen:
Was bei einem Menschen Charakter und Persönlichkeit sind, sind bei einem Unternehmen Werte und Kultur. Genauso wenig wie ich durch eine reine Definition meinen Charakter und meine Persönlichkeit verändern kann („ich bin ein fröhlicher Morgenmensch“ kann man als Bildschirmschoner einrichten, glaubhaft wird es aber erst, wenn man es lebt …), so kann ich auch Werte und Kultur eines Unternehmens nicht einfach durch mein Design festlegen. In beiden Fällen bedarf es eines (auch zeitlichen) Entwicklungsprozesses.

Vorbild schafft Kultur
Projekte, die Lösungen in Organisationen implementieren sollen, führen zu einem Veränderungsprozess in der Zielorganisation und beeinflussen (und vice versa!) auch den Lernprozess der Organisation, ihre Werte und ihre Kultur. Werte und Kulturen können, wie schon dargelegt, nicht definiert werden, sie müssen verhandelt und entwickelt werden.
Essentiell ist dabei ein aktives Vorleben, quer durch alle Managementebenen, vom Eigentümer bis hin zum Teamleiter, um Kultur und Werte zu vermitteln.

Ausnahmen bestätigen die Regel?
Hier passiert manchmal ein weiterer entscheidender Fehler. In dem Moment, in dem die oberste Entscheidungsebene der Organisation (meist der Eigentümer) Ausnahmen duldet, gibt er indirekt den Freibrief quer durch alle Eben, das gleiche zu tun.

Concept of fast business with running businessman

Designs – ein Allheilmittel?
Designs besitzen die Eigenschaft, durch die Veränderung von Geschäftsprozessen und Abläufen oder auch durch die definierten Projektziele, Werte und Kultur einer Organisation (direkt oder indirekt) zu definieren oder zumindest stark zu beeinflussen. Gleichzeitig bewirkt ein Design die Annahme, durch einen Analyseprozess die beste Lösung entwickeln zu können. Diese Beurteilung ist – wenn man induktive und deduktive Argumentation zu Grunde legt – richtig, wenn man von der Implementierung einer bereits bekannten und erprobten Lösung ausgeht.  Was aber, wenn das (notwendige/beste/bitte einsetzen) Design in einer Lösung besteht, die man heute noch nicht kennt? Was wenn die Aufgabenstellung extrem komplex ist?

Ein klein wenig ignorant?
Genau hier liegen die Schwächen eines klassischen Wasserfallmodelles. Es eignet sich nicht gut, neue, noch unbekannte, Lösungen in einem sich wiederholenden, schrittweisen Entwicklungsprozess zu erarbeiten. Gleichzeitig lässt es die Entwicklungs- und Lernprozesse, die durch den Veränderungsprozess in einer Organisation ausgelöst werden, außer Acht.

Agile Vorgehensmodelle – das Non plus Ultra?
Agile Vorgehensmodelle sind aus dieser Erkenntnis heraus entwickelt und daher bewusst so gestaltet worden, dass diese Schwächen nicht zum Tragen kommen. Darüber hinaus stellen sie gerade die Entwicklung neuer und unbekannter Lösungen sowie den Veränderungs-, Lern- und Entwicklungsprozess in den Fokus.

Die Lösung aller Probleme?
Im ersten Moment klingt es, als wären agile Vorgehensmodelle die Lösung aller Probleme. Leider gilt auch hier, wo viel Licht ist, ist auch Schatten. Lasst uns daher die agilen Vorgehensmodelle und die damit verbundenen Denkfehler näher betrachten:

  • Erstens (und das kann man gar nicht oft genug und in aller Deutlichkeit hervorheben): Es ist nicht möglich, das Ergebnis (Produkt, Dienstleistung oder Lösung), welches anhand eines agiles Vorgehensmodells erarbeitet wird, zum Zeitpunkt der Beauftragung hinsichtlich seiner Eigenschaften und Ausprägungen genau zu definieren. Am Anfang stehen eine Vision, Ziele und Anforderungen.
  • Zweitens: Da Ressourcen, allem voran Geld und Zeit (Kapazitäten) in Unternehmen beschränkt sind, werden bei agilem Vorgehen Budget und Zeitrahmen definiert. Eine genaue Definition der Ergebnisse (Produkt, Dienstleistung oder Lösung) ist somit nicht möglich.

100% pur oder doch getarntes Wasserfallmodell?
Genau hier kommt ein Denkfehler einiger Auftraggeber zum Vorschein. Sie gehen von der Annahme aus, dass man durch agile Vorgehensmodelle neue und unbekannte Lösungen zu einem bestimmten Preis und genau definierten Zeitplan beauftragen kann. Das wiederum steht in striktem Widerspruch mit dem agilen Vorgehen und muss daher von einem verantwortungsvollen Auftragnehmer immer abgelehnt werden. Macht man das nicht, so wird das agile Vorgehen nur als Feigenblatt für ein verstecktes Wasserfallmodell verwendet.

Abwägen, dann entscheiden
Macht sich Enttäuschung breit? Das muss nicht sein! Beide Modelle haben Vorteile und Nachteile. Wichtig ist einfach, die Methode den Projektzielen und der Kultur der Zielorganisation gegenüber zu stellen. Die Methode, die die bessere Deckung mit den Projektzielen UND der Kultur der Zielorganisation bietet, ist auch die, mit der das bessere Projektergebnis erzielt werden kann.

Autor: Jakob Weinknecht

Jakob Weinknecht ist Business & Market Development bei NAVAX und war davor Bereichsleiter für CRM & Collaboration bei NAVAX. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Führungserfahrung in der Implementierung von ERP-, xRM- und BI-Systemen bei internationalen Kunden, von Entwicklung über Beratung bis zur Projektleitung und ist zertifizierter Senior Projektleiter (IPMA B). Gleichzeitig ist er als Lektor an der Fachhochschule Burgenland und an der Fachhochschule des bfi Wien tätig. Er war mehr als 10 Jahre im Projekt- & Anlagenbau mit Kundendienst, Serien- und Prozessfertigung in internationalen Unternehmensgruppen tätig. In seiner Hochschulausbildung spezialisierte er sich auf Controlling & Consulting, Organisationsentwicklung, Strategisches Management und Wissensmanagement und nahm an einen internationalen MBA in Management & Communication mit Auslandsmodul in den USA teil, außerdem war er als langjähriger wissenschaftlicher Mitarbeiter an der JKU Linz tätig. Jakob Weinknecht fährt in seiner Freizeit gerne Motorrad und reist quer durch fremde Länder abseits der befestigten Straßen oder durch die Wüste.

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