Agiles Vorgehen im Projektgeschäft – Teil 3

Im dritten Teil der Reihe über agiles Projektvorgehen geht es um folgendes Thema:

3. Anforderungen von agilem Vorgehen an die Unternehmenskultur

Agile Vorgehensmodelle sind gefragt und für die Durchführung von Projekten zur Implementation von Informationstechnologie gestützten Lösungen sehr interessant. Regelmäßig ist von Projekterfolgen mit agilen Vorgehensmodell zu lesen und zu hören. Wie bei vielen Erfolgsmodellen wird das hervorragende Ergebnis, selten der harte Weg dorthin und kaum über die notwendigen Voraussetzungen erzählt.

Hinter agilen Vorgehensmodellen – wie SCRUM – steckt jedoch viel mehr als ein Management System. Vielmehr geht mit diesen Modellen ein besonderes Verständnis und die Sicht auf ein Unternehmen, die Organisation, Strukturen und dem Funktionieren dieser einher. Und wie auch bei allen Management Systemen sind agile Vorgehensmodelle nur erfolgreich, wenn die Voraussetzungen in der Unternehmenskultur geeignet sind.

Agilen Vorgehensmodellen liegt ein empirischer, inkrementeller und iterativer Entwicklungsprozess zu Grunde. Sie beruhen auf der Erfahrung und Erkenntnis, Entwicklungsprojekte aufgrund ihrer Komplexität, nicht mit einem vollumfänglichen Plan zu einem Erfolg bringen zu können. Dies ist im Bereich der Lösungsberatung, vor allem bei der Einführung großer Enterprise Systeme, mit denen eine Entwicklung und Veränderung der Unternehmensorganisation einhergeht, von großer Bedeutung.

Grundlage jedes agilen Vorgehens ist das Verständnis, einen evolutionären Entwicklungsprozess zu bestreiten, der durch Anforderungen, grobe Lösungsansätze, Abschätzungen und einem definierten Budget und Zeitrahmen definiert ist. Ganz wichtig und entscheidend ist das Verständnis, Ergebnisse im Sinne einer Definition eines zu liefernden Werkes, nicht vorab bestimmen oder zusagen zu können. Die Vorhersage von Ergebnisse der Evolution ist nicht möglich.

Umso wichtiger sind folgende Eigenschaften des evolutionären Prozesses:

– Transparenz:
Fortschritt und Hindernisse werden regelmäßig und für alle sichtbar festgehalten.
– Überprüfung: In regelmäßigen Abständen werden Ergebnisse geliefert und sowohl das Lösungsergebnis als auch das Vorgehen beurteilt.
– Anpassung: Anforderungen an die Lösung, Pläne und Vorgehen werden nicht einmal am Anfang festgelegt, sondern kontinuierlich detailliert und angepasst.

Agile Vorgehen reduziert die Komplexität der Aufgabe an sich nicht, strukturiert sie aber in kleinere und weniger komplexe inkrementelle Bestandteile.

Aus Sicht der Unternehmenskultur ist es von besonderer Bedeutung, sich auf Entwicklungsprozesse mit klaren Zielen, jedoch unklaren Lösungswegen und -ergebnisse, einlassen zu können und zu wollen. Besticht die Unternehmenskultur durch den Bedarf einer hohen Planungssicherheit, so stehen die Chancen für die erfolgreiche Durchführung eines evolutionären Entwicklungsprozesses nicht gut.

Die Grenzen und Nachteile von agilen Vorgehensmodellen dürfen nicht im (harten) Gegensatz zur Unternehmenskultur stehen:

– Keine Erfolgsgarantie: Agile Vorgehen können in Wahrheit eben so wenig wie andere Prozesse und Vorgehensmodelle, eine Erfolgsgarantie bieten. Ganz klar ist bei agilen Vorgehen die Chance, eine vollkommen neuartige und bessere Lösung zu entwickeln.

– Verwertung gewonnener Erkenntnisse: Beim Einsatz agiler Vorgehensmodelle muss man sich als Organisation darauf einstellen, dass die ursprünglichen Einschätzungen permanent über- oder untertroffen werden. Agile Vorgehen zeigen vom ersten Tag an Abweichungen vom Soll-Zustand an. Jedoch führen agile Vorgehen nicht zwangsläufig zu geringeren Kosten oder kürzeren Durchlaufzeiten. Ebenso hängt die Nutzung der Erkenntnisse zur Verbesserung sehr von den handelnden Personen und der Kultur, diese zu teilen und diskutieren ab. Eine offene Kultur, um alle Themen, Ideen und Gedanken ansprechen zu können, ist wesentlicher Erfolgsschlüssel in agilen Vorgehen. Besteht diese in einem Unternehmen nicht, bedarf es sehr viel Mühe und Energie, diese in einem Projekt zu etablieren und sich gegenüber den gegenteiligen Einflüssen aus dem Unternehmen zu wehren.

– Teamstruktur versus Unternehmensorganisation: Die Selbstorganisation im Entwicklungsteam macht es notwendig, Hierarchien in Frage zu stellen. Personen, die nicht bereit sind, ihre bisherige Position innerhalb des Teams aufzugeben, können Konflikte erzeugen. Agile Vorgehen fordern, dass alle Teammitglieder vielfältige Aufgaben übernehmen können und wollen. Personen, der sich exklusiv als Tester, Programmierer oder Architekt sehen, passen nicht oder sehr schlecht in ein Team für agiles Vorgehen.

–    Juristische Überlegungen: Werkverträge und agile Vorgehen stellen eine klare Unvereinbarkeit dar, da es dem Auftragnehmer unmöglich ist, das am Ende durch einen evolutionären Prozess entstehende Ergebnis, hinreichend zu definieren. Ein Auftraggeber muss, um die Vorteile des agilen Vorgehens zu generieren, diese Eigenschaft in der Vertragsgestaltung mit einem Auftragnehmer akzeptieren. Dies ist der Preis des evolutionären Entwicklungsprozesses.

Es kommt leider vor, dass Auftragnehmer eine Werksvereinbarung mit agilem Vorgehen akzeptieren. Als Auftraggeber kann man sich in diesem Fall sicher sein, dass der Auftragnehmer Sorge für eine hinreichend offene Definition des Werks Sorge getragen oder entsprechend hohe Reserven vorgesehen hat, um nicht wirtschaftlichen Selbstmord zu begehen. Beides widerspricht dem Grundsatz der Transparenz und disqualifiziert beide Parteien im Blick auf ein erfolgreiches Projekt mit agilem Vorgehen.
Zuletzt gilt es auch, die Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern, welche in agilen Projekten tätig sind, so zu gestalten, dass diese den Eigenschaften von agilen Vorgehensmodellen gerecht werden. Eine erfolgreiche und intensive Beteiligung der Mitarbeiter an evolutionären Prozessen gelingt nur, wenn Zielvereinbarungen diese nicht karikieren.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Unternehmenskultur sich hin zu den Anforderungen von agilen Vorgehensmodellen entwickeln muss, um evolutionäre Entwicklungsprozesse erfolgreich abwickeln zu können. Diese Aufgabe trifft das oberste Management eines Unternehmens. Tragen diese die Grundlagen agilen Vorgehens im Herzen und leben diese in ihrem täglichen Handeln vor, sind die wichtigsten Voraussetzungen für erfolgreiche agile Projekte gegeben.

Autor: Jakob Weinknecht

Jakob Weinknecht ist Business & Market Development bei NAVAX und war davor Bereichsleiter für CRM & Collaboration bei NAVAX. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Führungserfahrung in der Implementierung von ERP-, xRM- und BI-Systemen bei internationalen Kunden, von Entwicklung über Beratung bis zur Projektleitung und ist zertifizierter Senior Projektleiter (IPMA B). Gleichzeitig ist er als Lektor an der Fachhochschule Burgenland und an der Fachhochschule des bfi Wien tätig. Er war mehr als 10 Jahre im Projekt- & Anlagenbau mit Kundendienst, Serien- und Prozessfertigung in internationalen Unternehmensgruppen tätig. In seiner Hochschulausbildung spezialisierte er sich auf Controlling & Consulting, Organisationsentwicklung, Strategisches Management und Wissensmanagement und nahm an einen internationalen MBA in Management & Communication mit Auslandsmodul in den USA teil, außerdem war er als langjähriger wissenschaftlicher Mitarbeiter an der JKU Linz tätig. Jakob Weinknecht fährt in seiner Freizeit gerne Motorrad und reist quer durch fremde Länder abseits der befestigten Straßen oder durch die Wüste.

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